走了100家厂, ESG好的做对了这7件事…
两年半，走了 40 座城，100 家厂，去看他们的 ESG。
不必说从珠三角、长三角到川渝盆地、黄土高坡的风物人情，不必说小老板创业往事、管理层发迹传奇；单是潜入一线的视角——不拘是工人起床的时间、宿舍水电的价格，或是冲压机前的耳塞、污水池边的口罩，乃至看过的浴室、厕所、垃圾桶——就足以珍稀。
“制造能力远超产品本身”——锅碗瓢盆、桌椅板凳，远离头部追光的可能更是“大国的基本盘”；
“低端制造更需要高新组织”——报告里的只言片语、地图上的僻壤深巷，里面可能真有 ESG 实践的秘密。
有了实践、才好披露，有了报告、才好评估，有了评级、才好投资，这是我们之前聊过的ESG飞轮，包含ESG实践/管理、披露/报告、评估/评级、投资/融资；强监管的权、大客户的钱，也是类似逻辑。
然而 ESG 现实是反过来的：带资的自然是精英圈、评级的早自成体系，替人做审核写报告也成了 ESG 最火热落地的一环；而听得见炮火的一线企业依然迷糊，ESG 不就是收数据？
不，之前探讨过 ESG 的“是什么”和“为什么”：
这是第三篇“怎么办”：走过 100 家厂，ESG 优秀实践者都做对的 7 件事。
继续借用《孙子兵法》，他既是军争之法，也是商务之道；尤其《始计篇》，不是算计的计、而是计算的计，”七事“就是七个要素的推演。
故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
第一个是“主孰有道”，Commitment，即君王老大能更好地奉行大道。
英文讲 Commitment，源于”交付、托付“，常用于”承诺、保证“（Make a commitment），也包含”投入、花费“（Show commitment），甚至是”坚信、奉行“（deep commitment）——意涵本来很丰富，但”Management Commitment“舶来后变得简单粗暴了许多：”坚信奉行“自然是没有了，能不能”投入花费“也得看心情，只是大会上”承诺保证“一下，甚至直接“外包托付”给下面的人全权去搞了……到最后只好是一句模糊的“高层重视”。
对于企业来说，ESG，和其他所有”老大难问题”一样，老大重视就不难。高层领导是装装面子、做做样子，还是挽起袖子、甩开膀子，直接决定了整体方向。拿ESG练内功还是做广告，其实CXO层面上已经定调了。
其实不光是ESG，任何企业里做得好的，必然是高层 Commitment 推得深的：以身作则（承诺）、躬身入局（投入）、战略定力（奉行）。就像唐僧决定一念西行。
第二个是“将孰有能”，Competence，即带队打仗的将领有多大本事。
光有贤君，当然无以成大业。唐僧再坚定，也有赖孙悟空一路降妖伏魔。所以第二个是“将孰有能”，Competence，即带队打仗的将领有多大本事。
具体到ESG，专业管理人员的Competence至少需要包含知识技能、经验资格、权力权限三个方面，通过知识技能带回外部信息、通过经验资格识别转化出公司配适的方案、通过权力权限调动公司落地执行。
因为ESG提法才20年，逐步火爆也是近几年，所以“对口科班人才”来不及走出校园，“各路相关人士“也是摸着石头过河，知识技能、经验资格很难被完整论证，老大纵有雄心、未必敢轻易授权；一切尚待命名，ESG专业、管理人才稀缺爆火，正是这个原因。
找到孙悟空的过程会比较拉扯，但一旦形成合适的班底，”贤君上将“就是ESG的最小内核。往后种种，都将从这个内核中拓展而来。
第三个是“天地孰得”，Context，原指天时地利，引申为商业生态，把一家公司放进价值链里考量。
内核形成后，就需要面对真实世界的迫切召唤了：ESG区别于传统社区慈善的地方，很大一块就在于企业受到的外部环境约束，往往是推动ESG的核心动力。
第三个是“天地孰得”，Context，原指天时地利，引申为商业生态，把一家公司放进价值链里考量（就当“天”是顾客，“地”是供应商吧，哈哈）。
许多企业开始重视企业社会责任（传统CSR）往往就是出于大客户（甚至有大供应商、行业联盟）的要求：如果你无法达到某些标准，客户就不再从你这里采购（也有少数情况，供应方会因为ESG相关问题停止供货）。
为什么说这种客户倒逼动力比地方监管压力还要靠前呢？因为地方监管往往是事后倒追倒查，对于企业来说，有时爆雷是超小概率、有时罚款是更低成本；但对于链主（品牌方、大客户、知名企业等）来说，小概率在复杂供应链里累积效应很强、而商誉损失带来的风险远超有形惩罚，因此他们有足够大的动力来通过绑定业务的形式推动 ESG，即承担企业社会责任、弘扬可持续发展的精神。
第四个要素：”法令孰行“，Compliance。
说到底，大有大的难处，链主所受的社会关注既是基业长青的福利、也有直面监管的压力。以前链上的小兄弟们觉得自己就代个工，赶什么时髦，但现在也是时代变了。”出海“和”种草“成了新路，无论是迈出熟悉的故土、还是经营自有品牌，合规都成了一个基本共识。这就是第四个要素：”法令孰行“，Compliance。
可持续发展的基石是就是合规。没有哪个Compliance问题缠身的企业能把ESG报告做的很好——企业层面的合规只是冰山之上，而冰山之下是层层的符合性：如何把法规要求筛选适用的转化成公司制度，如何把公司制度通过培训、标识简单直接地沟通渗透到全员，”法令孰行“的重点不在”法令“，而在于畅通地”行“。
你看，大客户的钱（直接类比投资端的钱）、强监管的权（你不搞ESG就会有人来搞你），共同形成了一家企业的商业环境和政策环境，而做得好ESG的企业，真能做到用客户要求修炼内功、用法规标准自我审查，取其最大公约数，所谓”天地得而法令行“。
唐僧一路向西、悟空辗转腾挪，把取经之路当成修行、把八十一难当成考验，就够了吗？
名将贤君如鱼得水、地利天时法令畅通，仗就打得赢了？ESG就搞得好啦？
如果从理论上，高层重视、团队牛逼，服务客户、遵纪守法，ESG确实能跑通了，但别忘了，西游记里还有八戒沙僧、攻城略地得靠兵众士卒，而ESG实践也不止于一个部门、而是关于……所有人。
第五个要素是“兵众孰强”，Coordination，引申为真正开始推行时，各板块中层管理的协作程度。
于是，第五个要素是“兵众孰强”，Coordination，引申为真正开始推行时，各板块中层管理的协作程度。
这里的协作，没有选更偏共创的Collaboration，而是选了一个更偏协调的Coordination，这是因为ESG实务最好能与企业各个部门的日常运营相结合，从部门本身的结果中拿结果；毕竟ESG整体而言，没有完整律法角度的“一岗双责”，本身也很难在短期内对一个部门产生效益，甚至可能造成短期麻烦，因此协调眼下与未来、协调小山头与大江山，是衡量落地水平的重要指标。
对于ESG牵头人来说，人事行政、安全环保、体系质量、市场公关这些版图里的老大都是重要的协调者，他们扮演着猪八戒的角色，催动起来是真的顶事，对立起来则寸步难行，面儿上和谐里头掣肘的最麻烦，所以“兵众强”和“主有道”、“将有能”一样，位列七事。
第六个要素“士卒孰练”，这涉及到一线员工，对应的洋词是Community。
与之相应的，是第六个要素“士卒孰练”，这涉及到一线员工，对应的洋词是Community，我觉得“群体、社区”最能体现这种全员参与的精髓。
无论什么企业，一线员工都是创造价值的关键。对于ESG来说，他们既是对象、也是方法，他们的态度、行动往往代表着企业可持续发展的地基，“基层”的名字不是白叫的，“沙和尚的担子”不是白挑的——紫金钵盂、锦镧袈裟、三藏真经，吃穿理想都在里面。
可以这么说，谁家的一线员工能够更好地参与和融入ESG议题，谁家的相关方管理就能做得越丰满细腻，胜算越大。
第七个要素，叫做“赏罚孰明”，Continuity 持续改善。
到这里，在政策环境和商业链条的双重塑造下，ESG委员会从上到下的四层结构就初具雏形了：老板如唐僧，决定方向、坚持信念，就是”贤君“；孙悟空作为ESG团队的高级将领，感知、转化、落地，决定了质感和力道；各层管理如八戒，相互协同润滑，进而直接影响沙和尚般的一线员工稳定运营。完了吗？
最后一个要素，小七，叫做“赏罚孰明”，Continuity 持续改善。
实话实说，因为ESG议题的版图极广，如果仅考察企业内部，重大议题将落入四个象限：
对于高层想做、基层也想做的，那是企业之福，优先做、取得速胜成果；
对于高层也不想、基层也不想做的，贴着公序良俗徐徐图之，兜好底；
对于高层不想做、但基层挺想试试的，要允许有条件地尝试以获得涌现优势；
对于更多情况，是高层想做、基层不想的，千万不要流于形式，要了解真问题、持续真投入。
以上四种，需要通过“赏罚”二柄不断微调，让七个要素实现持续运行。
7-Co
回顾一下：Commitment, Competence, Context, Compliance, Coordination, Community, Continuity, 当真正把 7-Co 跑通——高层重视、团队给力，客户要求、合规倒逼，部门协同、全员参与，再加上赏罚分明——作为一个普通企业，不止 ESG，无论何种管理实践都能有效运作。
至此，基于看过的 300 份文献、走过的 100 家厂，站在实践管理角度，ESG是什么、为什么、怎么做的基本框架搭好，未来我会不断回来迭代认知；意义何在？那便不用改词了：
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
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THE END
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